É possível ser um líder colaborativo frente à competitividade corporativa?

Liderar pessoas em tempos difíceis não é uma tarefa fácil. Em uma empresa com metas agressivas e que demanda equipes de alta performance, como o líder equilibra o desejo de ser colaborativo com a necessidade de atingir as metas definidas? O que fazer se estiver sobrecarregado e se sentindo esgotado?  

 

De acordo com Regina Campilongo, sócia fundadora da Moving Forward Heads, designer e facilitadora de programas de treinamentos comportamentais em organizações, “o líder ágil é um líder humanizado, pois ele equilibra a colaboração e a competição em prol de resultados rápidos, embasados pela motivação, engajamento e comprometimento. Essas três competências estão diretamente ligadas a fatores humanos”, pontua. 

 

Estudos recentes divulgados pela International Stress Management Association no Brasil (Isma-BR) revelam que o índice global de engajamento nas empresas é de apenas 13%, uma média considerada baixa, e somente 27% dos brasileiros estão envolvidos no trabalho e emocionalmente conectados à profissão, o que demonstra que os líderes podem estar falhando em promover essa integração. Além disso, o Brasil ocupa o segundo lugar entre os países com maior incidência de Burnout, atrás somente do Japão.  

 

Para Regina Campilongo, a resposta para encontrar o equilíbrio entre a competitividade e a liderança humanizada está na conexão entre as pessoas. “O que não funciona é buscar uma solução isolada e se apegar aos problemas. A sugestão é que o líder busque oportunidades junto com a própria equipe, se conecte com seus pares e superiores por meio de conversas e interações e crie parcerias mais profundas, onde possa falar o que sente e pensa ao mesmo tempo em que escuta o que o outro tem a dizer”, esclarece. 

 

É difícil aplicar técnicas ou ferramentas para algo tão complexo e humano, pois as conexões acontecem por meio da comunicação entre as pessoas do time e da empresa como um todo. Porém, a especialista dá algumas dicas às lideranças que podem funcionar, dependendo do estado atual da equipe e do líder.  

 

1 – Conscientizar-se sobre o que está sentindo e entrar em contato com o que gerou a esgotamento. O que me deixou esgotado, inseguro ou desmotivado? Foi algo que vi ou ouvi?  

 O líder que consegue reconhecer e gerenciar o seu próprio estresse está mais apto a apoiar a sua equipe e gerar a resiliência. 

 

2- identificar qual é o tipo de comportamento adotado frente aos sentimentos disfuncionais -de uma forma simplista, sentimentos disfuncionais são sentimentos negativos. Quais são as minhas ações frente ao que estou sentindo? Como líder, consigo agir de forma positiva ou apenas reajo ao que sinto e sigo em frente? 

Fingir que está tudo bem ou apenas trabalhar como se nada estivesse acontecendo pode fazer com que a equipe se desconecte ou fique ressentida.  

 

3- Para o que for identificado como uma ação negativa, perguntar-se: O que posso fazer de forma diferente para gerar um resultado diferente?  

Os resultados são decorrentes dos nossos comportamentos, ou seja, as mesmas atitudes surtirão o mesmo efeito se nada mudar. 

 

Feitas essas reflexões, o líder deve fazer as mesmas perguntas frente à vulnerabilidade do outro, lembrando que ela não é algo ruim e muito menos uma fraqueza.  

 

Campilongo ressalta ainda que ferramentas tradicionais utilizadas pelos RH´s não definem se um profissional está apto ou não para assumir uma determinada posição ou trabalhar em alguma área. O que pode contribuir são os testes de perfil ou comportamento, como DISC, MBTI, Eneagrama, PDA, entre outros, que trazem informações relevantes sobre cada profissional da equipe, ressaltando os pontos fortes e oportunidades de aperfeiçoamento. 

 

“O líder deve potencializar ou criar oportunidades para uma trajetória de crescimento e aprimoramento, com foco e consistência. Dessa forma, ele pode utilizar essas informações para desafiar as pessoas da equipe e contribuir efetivamente com oportunidades que os conectem, evitando as ameaças que os colocam em situações onde os pontos fracos de cada um prevalecem”, diz a especialista. 

 

Conversar com os liderados individualmente e deixá-los descrever o que estão passando ajuda a entender o que eles pensam e sentem, mesmo que o líder não concorde ou sinta o mesmo. Essa empatia forma a base da confiança e permite evoluir para o estágio seguinte, o da resolução dos problemas.  

 

Brenè Braun, autora de diversos livros de Psicologia Positiva, diz: “A confiança é o acúmulo de pequenos momentos e da vulnerabilidade recíproca. Elas crescem juntas e trair uma delas é destruir as duas”.