Como fazer um M&A conquistar a medalha de ouro
Por Rodrigo Catani, head de potencializar
vendas da AGR Consultores
Mesmo com todo o planejamento e preparação, muitas fusões e aquisições não
conquistam a “medalha de ouro” ambicionada por todos os envolvidos. Segundo o
Prof. Scott Moeller, Diretor do M&A Research Centre da Cass Business School
e autor do livro “Why Deals Fail – And how to rescue them”, mesmo com boas
negociações e due diligence estruturadas, a taxa global de sucesso das fusões e
aquisições é de apenas 50%. Certamente há um leque de razões que podem ser
enumeradas para o insucesso de M&As (Mergers and Acquisitions, na sigla em
inglês), passando por fatores macroeconômicos, regulatórios, brigas de
acionistas, expectativas desalinhadas, quebra de sigilo de informações
confidenciais e questões culturais. Muitos especialistas no assunto afirmam que
a questão cultural e a inabilidade em integrar e engajar as pessoas são pontos
extremamente críticos, culminando no verdadeiro “calcanhar de Aquiles” neste
tipo de transação.
De modo geral, as questões ligadas a pessoas, tais como, estrutura, culturas
organizacionais, modelos de gestão, sistemas de incentivos e penalizações, avaliações,
feedbacks e outros são minimizadas e simplificadas, como se tudo fosse se
encaixar como um Lego perfeito no momento pós-fusão. O papel de Gente e Gestão,
Recursos Humanos, Gestão de Talentos, ou o nome que quisermos dar à área que
tem o foco em “People”, deveria ser muito maior, mais abrangente e estratégico
nas fusões e aquisições. É preciso um mapeamento assertivo dos times,
considerando seus pontos fortes e fracos, soft e hard skills e necessidades de
capacitação. Cada organização tem seu DNA e que precisa ser considerado no
momento de planejar o “onboarding” de todos na nova companhia que irá surgir.
Vale mencionar que, diferentemente das sinergias financeiras, onde a matemática
é exata, a Cultura Organizacional da nova empresa não será o resultado da soma
ou da sinergia entre ambas, portanto, faz-se necessário o desenvolvimento da
estratégia de integração de pessoas, iniciando pela idealização de qual é a
cultura que as lideranças desejam para esta nova organização em formação, e a
partir deste objetivo, construir o planejamento para atingir este desafio. Como
apoio, é importante também um eficiente plano de comunicação associado a uma
forte campanha de Endomarketing para mitigar os potenciais conflitos e
ineficiências iniciais.
Em nossa experiência, sabemos que é comum que haja algum tipo de reestruturação
resultante do processo de fusão e aquisição, já que muitas atividades e áreas
tornam-se redundantes e podem ser suprimidas, e é justamente este o contexto de
maior complexidade a ser gerido e liderado com atenção redobrada. A gestão do
capital humano, que lida com receios, angústias, medos, ambições, motivações e
todo o tipo de emoções e reações, tem o desafio de identificar, cuidar e
gerenciar esses efeitos, que podem colocar em risco muitos dos benefícios e
sinergias planejadas. Promover essas mudanças com o menor nível de ruído e de
ruptura, e depois engajar a todos para o futuro, é um desafio e tanto, mas é
possível: Precisa ser bem planejado – dando a devida relevância às pessoas e às
culturas organizacionais – e executado com disciplina, para assim, conquistar a
tão sonhada medalha.
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