Será que sua segmentação de mercado está com o "shelf-life" vencido?
Por Rodrigo Catani, head de potencializar
vendas da AGR Consultores
Para cada segmento de mercado, uma
proposta de valor
Segmentar o mercado implica em dividi-lo
em grupos relativamente uniformes que compartilham certas características e
necessidades e possuem percepções de valor e comportamentos de compra
semelhantes. Entregar propostas de valor diferenciadas a cada segmento é uma
condição fundamental para ser bem-sucedido no mercado atualmente. Bonito na
teoria, mas como fazer isso na prática de modo efetivo?
As empresas estão constantemente revendo
seus modelos de negócios para atender diferentes necessidades em diferentes
momentos de consumo de seus clientes. A tradicional segmentação de mercado que
classifica os clientes de acordo com suas características parece não mais
responder adequadamente a esse mercado mais fluido, volátil e flexível. Pense
em um fabricante de aço que atenda a diversos segmentos de mercado. Geralmente
nesse mercado um dos segmentos mais importantes é o automobilístico. Faz todo o
sentido, certo? Nesse segmento, todos fabricam automóveis que utilizam chapas
de aço em seus chassis, portanto tem necessidades semelhantes, certo?
“#sóquenão”. Atender a uma montadora que trabalha no modelo “just-in-time” praticamente
sem estoque e que valoriza muito a entrega perfeita de seus fornecedores na
linha de produção é completamente diferente de atender a uma outra montadora
que trabalha com altos estoques de segurança e valoriza muito os menores custos
de aquisição. As duas empresas são do mesmo segmento, mas possuem requerimentos
absolutamente diferentes para seus fornecedores. Valorizam atributos bem
distintos que se não percebidos adequadamente, geram distorções e perda de
oportunidades.
Pensemos agora no varejo. Os grandes
players do varejo alimentar são classificados nas indústrias fornecedoras como
“key-accounts” (contas-chave) pelo volume de vendas, faturamento e visibilidade
que geram. São atendidos por vendedores exclusivos e possuem prioridade em
faturamento, recebimento de pedidos, entrega, investimentos nos pontos de
venda, entre outros. Mas nos últimos anos a característica desses clientes
mudou bastante, concorda? Analisemos o caso do Grupo Carrefour. Os modelos
desenhados pelas indústrias para atender aos grandes volumes de suas lojas de
hipermercado agora precisam contemplar também as lojas de vizinhança do grupo,
conhecidas como Carrefour Express que tem crescido (e com sucesso) a uma
velocidade impressionante. Também é o caso do Atacadão, que também cresce a
taxas de dois dígitos há alguns anos. Os formatos hipermercado, supermercado de
proximidade e atacarejo geram demandas muito distintas em termos de
fracionamento de pedidos, mix de produtos, valor médio de pedidos, drop size e frequência de
entrega. Vale lembrar que as lojas de proximidade possuem áreas bastante
reduzidas de retaguarda, portanto precisam de uma alta frequência de
abastecimento, realidade absolutamente oposta à do atacarejo, que trabalha com
alto volume de estoque nas lojas. E dentro de cada formato, há segmentações
diferentes, baseadas em diferenças regionais e de público-alvo atendido que se
refletem em sortimento e precificação, para falar o básico.
Definitivamente a era do “one size fits all”, ou seja,
a mesma proposta de valor para atender a todos os tipos de clientes está morta
e enterrada, mas substituí-la por um modelo de segmentação que tenta encaixar
os clientes em quadrantes pré-definidos não parece muito melhor. E isso ainda
acontece em muitas indústrias.
Quer dizer então que segmentar os
clientes não serve para nada? Não, significa apenas que é muito mais relevante
classificar os clientes pelo que eles realmente valorizam e pelo que é aderente
ao seu modelo de negócios do que pelo tipo de cliente ou porte. É necessário
entender cada cliente em detalhes, conhecer seu modelo de operação, entender a
granularidade que faz sentido em cada caso e aí sim definir uma proposta de
valor específica. Sempre lembrando que há um custo de servir aos clientes que
varia muito de acordo com o que se propõe a entregar. E a operação tem que ser
rentável em todos os formatos, essa deveria ser uma premissa básica para orientar
a segmentação também.
A pergunta que fica é: será que os atuais critérios de segmentação de clientes não estão com o “shelf-life” vencido e fazendo sua empresa perder dinheiro? Hora de repensar...
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