Integração de alta escala

Por Júlio Ernesto, head de eficiência operacional da AGR Consultores, com colaboração de Laiza Miranda, consultora de varejo da AGR Consultores

Júlio Ernesto, head de eficiência e Gestão da AGR Consultores 

Laiza Miranda, consultora da AGR Consultores

A era digital vem impulsionando cada vez mais o papel dos serviços compartilhados globais, ou GBS – Global Business Services de empresas multinacionais. O objetivo, antes orientado para fluidez de processos transacionais e otimização de custos, está cada vez mais amplo, operando escopos mais estratégicos e focando na agilidade de informação, desenvolvimento de talentos e na digitalização da companhia.

Os escopos dos GBSs, antes concentrados em atividades “commodities”, como chamamos os processos transacionais e comuns em qualquer companhia, tais como tesouraria, fiscal, administração de pessoal, suporte de TI, agora estão sendo incrementados com novos processos de front office, operando atividades e estratégias de marketing e vendas, relacionamento com cliente e supply chain. Antes percebido como um Centro de Serviços Compartilhados Global, o GBS funciona num modelo híbrido de CSC, BPO (terceirização) e COE (centro de excelência), operando atividades que vão do transacional, ao tático e estratégico.

Esse crescimento de escopo, traz inúmeros benefícios às organizações que ganham processos mais eficientes e padronizados. Mesmo em operações globais que vivenciam grandes diferenças culturais e operacionais é possível estabelecer uma estratégia única, com processos afinados para cada particularidade, mas que podem ser definidos e geridos a partir de GBSs, gerando mais velocidade e qualidade de operação, para tomadas de decisões rápidas e assertivas.

Em processos complexos de operação de vendas como é o caso dos repositores e promotores para a indústria no varejo, as diferentes formas de atuação e resultados experimentados pelas distintas operações de um grupo, dão lugar a uma plataforma centralizada que define uma estratégia única a partir das melhores práticas de cada unidade de negócio e de benchmarks de mercado e acompanhando em tempo real o desempenho de cada região, cliente, fornecedor. Antes, tais resultados dependiam de um intercâmbio de informações das unidades de negócio para a holding, que levava mais um tempo para consolidar e comparar e só então sugeria ajustes que voltavam para cada operação na forma de planos de ação. Do GBS, o ciclo que consiste em definir a estratégia, implementar, ajustar, experimentar, errar e corrigir fica muito mais ágil.

Essa sinergia pode ser muito bem experimentada no marketing digital, com desdobramento das aplicações de website, e-commerce, marketplaces entre outros, mapeamento das dores/necessidades, pesquisa de perfis dos potenciais clientes e posicionamento de produto por região. Todas essas ações podem ser definidas e executadas, apoiando-se em fornecedores globais, menores custos e maior assertividade a partir do Centro de Excelência. Desde o topo do funil, momento em que se cria uma necessidade de consumo até a conversão final, todos os dados comportamentais são mapeados na Jornada do Consumidor e viram insights estratégicos para as áreas de Marketing e Vendas.

Para Daniel Fernandes da 360DBI (empresa HUB AGR), “o planejamento com foco na jornada do cliente, distribuindo conteúdo/campanha no momento certo para a pessoa certa e direcionando para uma esteira de vendas estruturada, colabora e potencializa os resultados comerciais das companhias. De maneira descentralizada, essa esteira ficaria menos produtiva e com conflitos de estratégia”.

As ferramentas tecnológicas para automação de atividades operacionais, quando experimentadas a partir de um GBS, ganham velocidade de implantação e padronização. Antes, cada operação buscava sua oportunidade seguindo uma estratégia local, agora, regida por uma estratégia global, as oportunidades são analisadas de forma centralizada, sem perder de vista as características de cada unidade de negócio e cultura local. Como resultado, temos ganhos de escala em negociações contratuais, velocidade de implantação nas operações, customizações assertivas para as particularidades de cada unidade de negócio e uma equipe única para cuidar da estratégia e plano de atuação nas diversas regiões.

Na gestão de talentos, os GBSs têm contribuído para uma formação mais abrangente dos negócios. Considerando que uma das características de equipes GBS é o trabalho multi skill, os colaboradores se desenvolvem irrestritamente a processos de um “departamento”, mas com uma visão integrada e iteração ponta a ponta. Uma célula GBS de Recurso Humanos, por exemplo, não se divide em recrutamento e seleção, e benefícios. Todos os seus recursos atuam em qualquer demanda, desde a definição e estratégia até o atendimento das operações e em qualquer escopo. É o que chamamos de “desdepartamentalização”, quando posicionamos equipes para uma atuação por demanda e não por especialidade. Além da visão integrada, as equipes de GBS atuam com todas as operações do negócio, sendo expostas a culturas e equipes locais e facilitando o desenvolvimento e engajamento da cultura organizacional. Toda essa exposição faz do profissional GBS a opção número 1 para o preenchimento de oportunidades nas unidades de negócio, inclusive em outros países. Trilha de carreira, captação e retenção de talentos, facilitados.

Se sua empresa já tem um GBS ou pretende implantar um modelo, demonstramos ao final um diagrama com alguns benefícios e fatores críticos de sucesso.

Independente do escopo ou benefícios gerados, um GBS de alto valor deve ser orientado ao cliente, com processos integrados e inteligentes, suportados por alta tecnologia e pessoas excelentes.