A descentralização radical da cultura nas empresas de tecnologia

*Por Daniela Santos

Há uma mudança estrutural em curso nas organizações mais sofisticadas: a compreensão de que cultura não é um ativo monolítico, estático e institucional, mas um sistema adaptativo, descentralizado e orgânico. Esse movimento rompe com a lógica tradicional de cultura como essência única e homogênea, imposta de cima para baixo, e abre espaço para o que chamamos de arquitetura molecular: um modelo em que diferentes microculturas coexistem de forma estratégica, conectadas por princípios comuns, mas com autonomia para expressar-se de maneiras diversas.

O avanço desse modelo não é apenas uma resposta à complexidade operacional das empresas de tecnologia e ambientes ágeis. É também um indicativo de maturidade organizacional. À medida que o trabalho se torna mais distribuído, interdisciplinar e orientado a entregas em ciclos curtos, as estruturas hierárquicas rígidas cedem espaço para redes de colaboração autônoma. E nessas redes, a cultura precisa ser mais maleável, mais contextual, mais situada. Não se trata mais de aplicar um “código genético” universal, mas de permitir que cada célula da organização desenvolva, em diálogo com sua realidade, uma expressão legítima dos valores corporativos.

Essa descentralização exige clareza extrema sobre os elementos inegociáveis da cultura, justamente para que a pluralidade não se torne ruído. Em vez de impor padrões de comportamento, o RH passa a atuar como arquiteto de ecossistemas, garantindo a qualidade das conexões, o alinhamento aos princípios fundantes e a sustentabilidade das relações entre times. O papel deixa de ser o de normatizar e passa a ser o de viabilizar: espaços seguros para experimentação, ambientes de aprendizagem contínua, mecanismos de escuta ativa e, principalmente, liderança com maturidade suficiente para sustentar a ambiguidade sem recorrer ao controle.

As empresas que operam nesse modelo não eliminam tensões culturais. Aprendem a lidar com elas de forma produtiva. É natural que um time voltado à inovação tenha padrões de risco e tomada de decisão diferentes de outro focado em operação regulada. O erro é forçar convergência absoluta, anulando a identidade dos grupos em nome de uma suposta unidade institucional. O desafio não é tornar tudo igual, mas garantir que cada parte do sistema tenha clareza suficiente para tomar decisões consistentes com os valores da organização, mesmo diante de contextos distintos.

Isso exige uma nova inteligência cultural. Um RH que mede mais do que clima e engajamento. Que enxerga as dinâmicas sutis de poder, pertencimento, influência e autonomia. Que sabe mapear padrões emergentes, interpretar sinais fracos e ajustar estruturas em tempo real. Que entende que cultura não é um artefato a ser comunicado, mas um comportamento a ser praticado com consistência nos detalhes: na forma como uma reunião começa, como um erro é tratado, como uma promoção é decidida.

O RH molecular é uma consequência lógica da forma como o trabalho evoluiu. Empresas que não ajustarem sua governança cultural à complexidade de suas operações continuarão a repetir fórmulas genéricas, produzindo ambientes artificiais, frágeis e inconsistentes. Já aquelas que tiverem coragem de descentralizar com responsabilidade, criando microambientes de confiança, autonomia e propósito, estarão mais bem preparadas para atrair talentos adultos, entregar com consistência e inovar com velocidade.

*Daniela Santos é Gerente de Gente e Cultura na Verity