Por que as estratégias de transformação digital dos bancos falham – e o que pode ser feito a respeito

Embora a transformação digital esteja na agenda de instituições estabelecidas há mais de uma década, a introdução da tecnologia se tornou uma obrigação para os bancos tradicionais. Com neobanks e aplicativos fintech, a revolução fintech produziu oponentes dignos que respondem às necessidades de uma geração mais jovem e experiente digitalmente. Isso, juntamente com a pandemia que trouxe a transição para serviços bancários digitais em uma velocidade vertiginosa, resultou nos bancos hoje tendo que oferecer algo novo ou correr o risco de perder clientes.

E não é por falta de experimentação. Em 201

8, bancos em todo o mundo investiram US $ 9,7 bilhões em iniciativas de transformação digital. Mas hoje apenas 36% acreditam ter atingido pelo menos a metade. Isso não é totalmente surpreendente, dado que impressionantes 78% das empresas falham em suas iniciativas de transformação digital.

Então, o que ainda está prendendo os bancos?

Falamos com a equipe da Rangle.io, uma empresa de tecnologia que usa soluções móveis e da web para ajudar os bancos a melhorar seu jogo, para descobrir quais obstáculos os bancos estão enfrentando e como superá-los.

Problemas de legado

Os bancos estavam atrasados ​​para a festa da transformação digital porque a maioria estava preocupada com os problemas de segurança que acompanhavam a digitalização. Essa atitude de aversão ao risco, que deu aos bancos uma base de clientes fiéis há 20 ou 30 anos, continua na cultura de muitos bancos hoje.

Embora os riscos de segurança associados à digitalização sejam reais, a perspectiva do cliente mudou desde a pandemia. Antes da pandemia, os clientes dos bancos eram mais tolerantes com os bancos que estavam lentamente adotando a digitalização, porque entendiam que os bancos não estavam dispostos a comprometer a segurança. No entanto, com a pandemia trazendo todos os serviços online, os clientes agora esperam uma experiência tranquila, não importa onde estejam na Internet.

De repente, os desafios enfrentados pelos executivos no passado são radicalmente diferentes do cenário atual. No entanto, os atuais executivos ainda foram criados nesse ambiente anterior, que recompensava as apostas mais conservadoras e uma abordagem avessa ao risco. No nível estratégico, pode fazer sentido seguir esse caminho comprovado, mas esse viés pode levar à estagnação da criação de valor do banco.

Nick Van Weerdenburg, CEO da Rangle.io, ilustra isso com uma analogia de pickles (executivos ágeis) em salmoura (cultura corporativa). Ele diz,

Você pode ser o melhor líder enxuto ou ágil do mundo, mas se ingressar na empresa hierárquica tradicional mais atrasada, sua intuição mudará lentamente à medida que você aprender a cultura. Afinal, o pepino é mais conservado do que a salmoura.

Sistemas técnicos fortemente acoplados

Os bancos ainda estão trabalhando com sistemas de back-end técnicos desatualizados, o que torna qualquer inovação tecnológica um desafio. Uma vez que esses sistemas legados não são projetados para estarem em constante mudança, qualquer mudança é complicada, pode destruir outras partes do sistema e requer o suporte do desenvolvedor para implementá-la. Na prática, isso significa que qualquer mudança na experiência de front-end de um banco exige muito tempo, pessoal e esforço, embora deva ser tão simples quanto atualizar seu perfil de mídia social.

Em um sistema no qual os sistemas front-end e back-end estão intimamente ligados, os desenvolvedores são responsáveis ​​e criam um gargalo quando vários sistemas front-end precisam ser atualizados. Um dos principais motivos pelos quais um banco não pode fornecer uma experiência tranquila ao cliente é porque os dados de que os clientes precisam são armazenados em plataformas antigas que não foram projetadas para se comunicar com os novos sistemas front-end. Qualquer mudança no site também tem que esperar que os desenvolvedores implementem a mudança.

Para resolver esses problemas, Rangle.io sugere a opção de desacoplar o front-end, por exemplo, site ou aplicativo, do sistema de back-end desatualizado. Isso inclui a implementação de uma camada intermediária técnica moderna que contém dados que podem se comunicar com os sistemas front-end e back-end, acelerando assim a transferência de dados entre os dois. O resultado é que mudanças simples no front-end não estão sujeitas às limitações de um sistema de back-end desatualizado.

Com um sistema desacoplado, o departamento de marketing do banco pode criar páginas em seu próprio site usando um sistema front-end sem código ou com baixo código. Os sistemas tecnológicos do banco, em sua maioria, não são tão otimizados quanto são percebidos pelos funcionários, portanto, é provável que haja espaço para melhorias. A Accenture afirma que 87% dos gerentes de banco acreditam que seu banco precisa treinar seus funcionários para pensar como tecnólogos e usar e personalizar soluções de tecnologia de forma individual, mas sem conhecimento altamente técnico.

Falha de laboratórios de inovação

Mandatos de inovação dentro de bancos e outras grandes instituições financeiras geralmente são agrupados em parte da organização e não são uma prioridade para toda a empresa. Muitos bancos começaram uma “fábrica digital” ou “laboratório de inovação” ou algo parecido há cinco anos, mas a realidade é que esses investimentos caros não produziram resultados. De acordo com um estudo da Capgemini, os laboratórios de inovação não aumentaram as vendas nem melhoraram a experiência do cliente, resultando em uma taxa de erro de 80-90%.

Isso ocorre porque as unidades de inovação geralmente são tratadas como uma unidade separada, com metas e objetivos que não estão relacionados ao resto da empresa. Além disso, as ideias geradas por essas unidades não mudaram fundamentalmente a forma como o banco presta seus serviços.

A equipe da Rangle.io acredita que se você deseja obter a transformação digital certa, você precisa ter certeza de que isso é uma prioridade para toda a empresa e que o laboratório de inovação tem alguma conexão com outros aspectos da empresa, ao invés de lidar com isso para se tornar uma entidade completamente separada.

Falta de incentivos para assumir riscos

Se os funcionários do banco não forem motivados pela equipe de gestão, nada mudará. Sem o ambiente certo em que o risco é recompensado, a transformação digital não acontecerá. Portanto, as empresas precisam estabelecer ferramentas de medição adequadas para o sucesso para garantir que sua transformação digital seja priorizada de forma adequada.

A PWC descobriu que mais de quatro em cinco (83%) dos executivos preocupados com o risco dizem que estão “à frente ou no caminho certo com seus roteiros digitais”, em comparação com 57% de seus colegas mais nervosos. Além disso, “72% das empresas preocupadas com o risco atendem ou superam as expectativas de uma experiência aprimorada do cliente”, em comparação com apenas 45% das empresas menos capazes de gerenciar riscos.

Bertrand Karerangabo, Diretor de Estratégia da Rangle.io, afirma que:

Se as metas corporativas podem ser alcançadas sem transformação digital, os gerentes recebem um incentivo para continuar seus negócios normalmente. Portanto, resultados mensuráveis ​​sem fins lucrativos são necessários para garantir que a transformação digital seja uma prioridade.

Por exemplo, quando a Nordstrom estava presa em sua transformação digital, a equipe de gestão decidiu em 2016 integrar os objetivos da transformação digital em suas estruturas de bônus. Para receber os bônus neste ano, os gerentes de TI e de negócios foram encarregados de criar uma melhoria voltada para o cliente e mostrar o potencial de redução dos prazos de entrega em 20%. Este objetivo concreto e mensurável é um objetivo centrado na transformação digital que funciona como um incentivo para assumir riscos ao nível da gestão.

Subestime o escopo das mudanças necessárias

Muitos bancos investiram em iniciativas de transformação digital e subestimaram enormemente o escopo. Os investimentos geralmente são feitos no silo de um departamento, laboratório de inovação, fábrica digital, aluguel de pessoal, etc. Uma abordagem popular é contratar desenvolvedores superestrelas caros que, em seguida, deixam a empresa devido à relutância em abraçar processos ruins e pouco investimento em tecnologia.

Isso reflete o fato de que os bancos implementam táticas de mudança incremental quando precisam de uma estratégia de mudança disruptiva. A Apple começou como um disruptor quando chegou ao mercado com o iPhone e o iPad. No entanto, na última década, eles fizeram apenas mudanças incrementais, à medida que outras empresas estabelecidas diminuíam sua participação no mercado

A Nike, por sua vez, investiu fortemente na transformação digital em 2017, o que permitiu à marca reformular sua estratégia de vendas, resultando em um aumento de 33% nas vendas diretas ao consumidor em dois anos. Quando a pandemia estourou em 2020, suas vendas diretas aos consumidores os ajudaram a prosperar como marca, mesmo quando os canais de varejo foram fechados devido ao bloqueio.

Os bancos precisam entender o que torna sua marca tão especial para seu público e reconhecer que a transformação digital se tornou mais uma obrigação do que algo agradável.

O que os bancos podem fazer para moldar com sucesso sua transformação digital?

Porque o mercado está muito à frente para adiar a transformação digital ou para colocar a inovação em um silo como um desses projetos do Laboratório de Inovação. É importante que os bancos tomem medidas pequenas, mas eficazes, para começar sua transformação agora.

O tamanho e a complexidade geralmente levam a muito mais perguntas como Por onde começamos? Quanto planejamento é apropriado? Como vamos distribuir fundos e recursos? Quais são as medidas mais importantes de sucesso? Embora essas sejam perguntas razoáveis, são as perguntas erradas para começar.

Em vez disso, é melhor decidir sobre a meta primeiro, definindo um estado futuro que seja radicalmente diferente de hoje. O e-book gratuito de Rangle sobre Princípios de Transformação pode ser um bom lugar para começar.

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